1. Se ignoran los datos El núcleo del CRM está compuesto de datos, ya sean de los clientes, de los productos, de inventarios o de transacciones. Es una gran cantidad de información que debe estar en el lugar adecuado, en el formato correcto y en el momento oportuno. Como una iniciativa de CRM puede tener múltiples vendors y líneas de tiempo que toman meses o años para ser implementada, la gran mayoría de las empresas no presta atención a los datos que soportarán inversiones y sistemas. Como consecuencia, las compañías deben tener una comprensión detallada de la calidad de sus datos. Solo cuando se construye una base de buenos datos las empresas pueden encontrar que las inversiones subsecuentes generan un retorno aceptable. Recomendación: tener una estrategia de calidad de datos. Asignar la mitad del total de la línea de tiempo del proyecto CRM a los elementos de datos. 
2. Reglas políticas Gartner define políticas como la tendencia de una organización en preocuparse más por sus necesidades individuales de CRM que por los requerimientos de CRM corporativos. En estos casos el CRM es, en el mejor de los casos, departamentalizado y, en el peor, completamente desconectado. En una empresa política, cada organización cree que tiene “propiedad” sobre los clientes y, por lo tanto, no comparte datos o soporte con los otros canales. Siempre hay que recordar que el CRM departamental es subóptimo y puede generar beneficios y eficiencias sólo en el área en el que se aplica. Pero el CRM debe entenderse como una mejora de las relaciones a nivel corporativo con los clientes y de permitir a organizaciones individuales mantener el control sobre interacciones individuales. Recomendación: formular estrategias CRM a nivel corporativo. Responsabilizar a un gerente senior sobre las interacciones interdepartamentales del CRM.
3. La organización de IS y los usuarios de negocios no trabajan en conjunto CRM es una estrategia de negocios, pero depende de la tecnología. Por lo tanto, los usuarios de negocios necesitan de la organización de IS para elegir las herramientas informáticas adecuadas, la infraestructura de sistemas apropiada y la arquitectura general requerida para soportar la estrategia. La organización de IS necesita a los usuarios de negocios para establecer prioridades, requerimientos y una visión general para hacer que las piezas del CRM funcionen en conjunto. Si ambas partes no trabajan juntas, las empresas pueden encontrar que tienen hermosas tecnologías que no resuelven ningún problema o extensos reportes de consultoría que no pueden ser implementados. Ninguna de estas alternativas lleva a la efectividad en CRM. Recomendación: establecer equipos interdisciplinarios al principio del proceso, requiriendo que la organización de IS y los usuarios de negocios trabajen en conjunto. Asegurarse de que ambos grupos tengan participación activa en todos los pasos del proceso CRM. 
4. No existe un plan Nadie construye una casa o un puente, ni nada que sea mínimamente complejo, sin contar con un plan. Todavía existen muchas empresas que adoptan CRM sin tener idea de qué es lo que esperan construir al largo plazo. Gartner recomienda la creación de un plan de tres años para sus iniciativas de CRM y luego invertir a nivel táctica de cara a esa visión. Recomendación: establecer un plan de CRM de alto nivel que direccione elementos tácticos, de procesos, de habilidades y de tecnologías y publicitarlo a nivel corporativo, de forma tal que todos sepan cómo la empresa se está transformando. 
5. CRM se implementa para la empresa, no para el cliente CRM es una estrategia que se orienta en los clientes. Esto aplica tanto si el cliente es un consumidor final, una empresa o un socio de negocios. Por lo tanto, CRM tiene que hacer que las vidas de estos clientes sean mejores y no debería para resolver problemas internos. Por ejemplo, la automatización de fuerza de ventas debería hacer más sencillas las actividades de los representantes de ventas y de los clientes. Pero la razón más común por la que se implementa esta solución es para mejorar el reporting entre el vendedor y la empresa, lo que hace que sea difícil para esta última motivar al primero en el uso de la herramienta. En general, la iniciativa colapsa y no solo no hay mejora en el reporting, sino que además la compañía ha perdido millones de dólares. Recomendación: involucrar a los empleados y a los clientes a través del proceso CRM para asegurar que sus intereses estén representados en el proyecto.
6. Se automatizan procesos defectuosos La mayoría de las empresas tienen procesos basados en clientes que son defectuosos debido a años de correcciones menores e incapacidad de seguir las demandas de los clientes. Por lo tanto, cuando se agrega la automatización, no se trata de CRM, sino de un proceso defectuoso automatizado. En lugar de asumir que el proceso actual debe ser automatizado, hay que pensar hacia atrás desde la tecnología y preguntarse “¿cómo podemos hacer cosas diferentes hoy y si este es el proceso que aún necesitamos?”. Recomendación: usar CRM como un trampolín para examinar todos los procesos relacionados con los clientes, remover aquellos que no son necesarios y retrabajar sobre los que serán impactados por la tecnología.
7. No se le presta atención a la definición de habilidades Ni todo el dinero del mundo puede salvar un proyecto CRM si, al final de la implementación, es puesto en las manos de empleados con bajos niveles de capacitación o de habilidades. Por hacer esto, las empresas revelan que creen que sus empleados no son importantes. Nada podría estar más lejos de la verdad. CRM es una oportunidad para poner herramientas de poder en las manos de los recursos humanos. Si se trata de un asociado de ventas, un representante de call center u otro individuo que enfrente a los clientes, los empleados deberían reforzar al CRM y viceversa. El potencial del CRM se completa en el punto de venta o de servicio. Recomendación: educar a los empleados en la iniciativa de CRM y entrenarlos en las herramientas y las tecnologías asociadas de forma tal de permitirles comunicarse con los clientes de manera más efectiva.   

El retorno de la inversión en entrenamiento y capacitación de equipos gerenciales es normalmente exponencial y en minutos. Vincent Peale.

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