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LAS SIETE TRANSFORMACIONES DEL LIDER  

Por: David Rooke y William R. Torbert

2005 Harvard Business School Publishing

Artículo tomado de la revista Panorama de las Américas, Junio del 2005

Los psicólogos del desarrollo, en su mayoría, afirman que la “lógica interna” es lo que diferencia a los líderes entre sí. Es decir, la manera como interpretan su entorno. Nosotros hemos descubierto que los líderes que se enrolan en un proceso de entendimiento y desarrollo personal pueden transformar no solo sus propias habilidades sino también las de sus compañías.

Nuestra investigación (realizada en estrecha colaboración con la psicóloga Susanne Cook-Greuter) se basa en una herramienta de investigación llamada “Perfil del desarrollo del liderazgo”. A los participantes se les solicitó completar oraciones que comienzan con frases como “Un buen líder”. Los complementos varían ampliamente: “es el que se impone”, “es consciente de que es importante lograr un buen rendimiento en sus subordinados”. Los evaluadores pueden señalar cuál de las siete lógicas del desarrollo es la manera de pensar dominante de un líder determinado.

Los tres tipos de líderes asociados con el desempeño corporativo de bajo puntaje (es decir, los oportunistas, diplomáticos y expertos) dan cuenta del 55% de nuestra muestra. Este tipo de líderes mostraron ser de lejos menos eficaces que el 30% de los líderes calificados como los cumplidores. Solo el 15% restante de los líderes (es decir, los individualistas, estrategas y alquimistas) demostró tener la capacidad de transformar exitosamente sus organizaciones.

• El Oportunista

Tan solo el 5% de los líderes de nuestra muestra se caracterizaron por su egocentrismo y su capacidad de manipular. Los oportunistas tratan a las demás personas como objetos o como competidores que, al mismo tiempo, están fuera de su alcance.

Los oportunistas tienden a justificar su mal comportamiento como legítimo, basándose en la ley de ojo por ojo. Ellos rechazan la retroalimentación (feedback) , le echan la culpa a las circunstancias externas y apelan a la retaliación cruel. Muy pocos oportunistas permanecen en sus cargos gerenciales por largo tiempo.

• El Diplomático

El diplomático busca complacer a aquellos que están en un nivel superior en la pirámide organizacional y, al mismo tiempo, evitan el conflicto. Según la llógica de un diplomático, un líder gana más cuando fortalece su influencia y es muy cooperador con las normas colectivas.

En su papel de apoyo, este tipo de ejecutivos tienen mucho que dar pero los diplomáticos son problemáticos en su papel de líderes, pues para ellos es imposible dar un feedback que implique reto o cambio.

• El Experto

Seguros de su experiencia, los expertos exhiben una lógica fuerte en sus esfuerzos para ganar consenso. Como gerentes pueden ser problemáticos, dado que tienden a considerar la cooperación como una pérdida de tiempo y no aprecian la inteligencia emocional.

• El Cumplidor

Estos líderes general un ambiente de trabajo positivo y enfocan sus esfuerzos en resultados. Su lado negativo, es el hecho de que su estilo, con frecuencia, inhibe cualquier pensamiento que implique salir del espacio cómodo. Los cumplidores están abiertos al feedback y son conscientes de que muchos de los conflictos cotidianos de la vida se deben a las diferencias que surgen en la interrelación.

• El Individualista

El individualista se comunica muy bien con la gente que tiene lógicas distintas a la suya. Lo que separa a los individualistas de los cumplidores es el hecho de que están bien conscientes de los posibles conflictos entre sus principios y sus acciones, o entre los valores de la organización y el proceso de implementación de dichos valores. Este conflicto se convierte en la fuente de creatividad y en un deseo creciente por realizar futuros desarrollos. Los individualistas tienden a ignorar las normas que consideran irrelevantes.

• El Estratega

Los estrategas conforman apenas el 4% de los líderes. Lo que los separa de los individualistas es su enfoque en las restricciones y percepciones organizacionales, a las que consideran como un elemento que se puede transformar.

A los estrategas les encanta generar visiones compartidas que estimulen la transformación tanto personal como organizaciones. Ellos pueden manejar muy bien los conflictos y son mejores aún en el manejo de la resistencia que la gente tiene al cambio. Los estrategas trabajan para crear prácticas éticas, por encima de sus propios intereses o de los de su organización.

• El Alquimista

Lo que separa a los alquimistas de los estrategas es su habilidad de renovarse o reinventarse a sí mismos y a sus organizaciones, de variadas y significativas maneras.

El alquimista goza de una capacidad extraordinaria de manejar simultáneamente distintas situaciones. El alquimista puede hablar tanto con el rey como con el súbdito. Puede establecer las prioridades inmediatas y, aún así, nunca perder de vista los objetivos a largo plazo. Los alquimistas suman tan sólo el 1% de nuestra muestra

Nosotros hemos documentado un grupo de líderes que han tenido éxito en el logro de su propia transformación personal y han pasado de ser expertos a cumplidores, y de cumplidores a individualistas y de individualistas a estrategas. Los cambios personales, las circunstancias externas (como un ascenso, por ejemplo), los cambios en las prácticas laborales de un gerente y las intervenciones en el desarrollo estructural y del medio ambiente son todos medios de transformación de un liderazgo de soporte y apoyo.

De Experto a Cumplidor

Programas con nombres como “Administración por objetivos” y “Administración de recursos humanos por resultados” se enfocan, por lo general, en obtener logros a través de estrategias flexibles. Los líderes observadores y los entrenadores ejecutivos también pueden formular ejercicios que ayuden a los líderes expertos a ser conscientes de las distintas creencias que ellos y los demás puedan tener.

Dichos esfuerzos pueden ayudar a los líderes expertos a prácticas de nuevas estrategias de diálogo como “usted puede tener la razón, pero me gustaría comprender qué es lo que lo lleva a usted a creer eso”. Los programas de MBA (maestría en administración) son también ideales para estimular el desarrollo de cumplidores, dado que frustran a los expertos perfeccionistas. Los programas de MSc (especialización) tienden a reforzar la perspectiva del experto.

De Cumplidor a Individualista

Las intervenciones deben estimular una autoconciencia por parte del líder en proceso de evolución y permitir conocer los otros puntos de vista. Tanto en las relaciones personales como en las empresariales, el habla y la escucha deben experimentarse como acciones creativas de pensamientos que intrínsicamente impliquen seguir hacia delante.

Los cumplidores se valen de la indagación con otros para determinar si están logrando sus objetivos. El líder individualista en su transición a cumplidor refleja los logros en ellos mismos, con el fin de mejorar los logros futuros. Los planes anuales de desarrollo que fijan nuevos objetivos deben ser generados por medio de conversaciones de prueba y entrenamiento de ejecutivos, y deben ser cuidadosamente revisados una vez termine el ciclo.

Para llegar a Estratega o más

Los líderes que están haciendo la transición a estratega y alquimista no se siguen enfocando principalmente en la búsqueda de sus habilidades personales. Más bien exploran las disciplinas y los compromisos relacionados con la creación de proyectos, equipos, alianzas estratégicas y organizaciones generales.

Los estrategas y alquimistas emergentes buscan comprometerse como mentores de aquellos que hacen parte de sus redes (por ejemplo, de miembros de juntas directivas o de líderes dentro de una disciplina científica), con el fin de crear una comunidad de personas que puedan desafiar las prácticas tanto de los líderes emergentes como de las compañías a las que pertenecen.

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Última modificación: 31 de Enero de 2007